縱觀全國各地家政市場，而且都處于摸索階段，實行管理制的家政公司并不多，沒有一個固有的成功模式，大部分家政公司仍然是采取中介式或者會員制的經營模式�？傮w而言，在北京、深圳、上海等大型城市的家政公司以會員制為主，而一般中小型城市的家政經營模式仍然停留在中介式的層面上。
一 《中介經營方式》
1、 所謂中介性質的家政公司也就是
1.1 招聘人員均來自于社會，家庭背景相互都了解。
1.2 牽線搭橋：供方（家政服務員）和需方（客戶）之間提供牽線搭橋的服務，把家政服務員（月嫂、保姆、鐘點工等）介紹給家庭雇主；
1.3 收取中介服務費；每達成一筆業務，從客戶方收取一定的中介服務費作為收入來源。
1.4 家政服務員的工資由雇主與家政服務員工雙方商定并由雇主直接發放；
2、缺點：
2.1 來歷不清：服務人員來自于社會流動人員，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我們看到許多家政公司用的都是當地人，松散的合作關系；；.2.32ngfwy參與者之間的商業關系和組織策略，結果
2.2 服務風險無法化解服務風險，服務糾紛眾多。首先是客戶對服務員的服務質量的認可風險，然后是對一些照看小孩、老人的安全風險，最后是客戶的財產毀損風險，難以保證所提供的服務質量，難以樹立口碑，出了事情把風險轉移到家政公司。；
2.3 營利有限：只能收取一次中介費，；經營收入隨季節、市場需求大幅波動，同時由于進入門檻極低，競爭非常激烈，中介服務費日益降低，大多數家政公司利潤很薄，部分難以持續經營下去。
2.4 無法形成規模：公司缺乏成長性，難以做大。家政公司提供的價值單一，無法鎖定客戶和服務員，服務員對家政公司的忠誠度僅是一個工作機會而已，這樣一來，以傳統商業模式運營的家政公司既鎖定不了潛在的客戶，也鎖定不了現有的客戶，往往形成不了規模，這也是大多數家政公司都是夫妻小店的緣故。
3、優點：
3.1 資金較少：投資資金不需要太多�；旧�4、5萬，進入門檻極低；
3.2 從業人員：只要受過基本教育，有學習能力即可；
3.3 管理較為簡單，因為中介完成介紹服務之后，不必花太大精力進行后續服務；
因而建議：在資金少、自身管理水平跟不上、不想長期經營家政行業時，可選擇辦中介性質的家政公司；保姆職業介紹所的門檻很低，只要有3萬元以上資金、有從事職業介紹經驗的人員、固定場地并報勞動部門審批后到工商局注冊即可，但據了解，現在勞動部門對這類職介所一般已不再審批。
二 《企業員工制管理經營方式》
重新定義了家政服務業的參與者之間的商業關系和組織策略，出現了一個經過整合的商業系統，該系統通過比過去更有效、更低風險、更經濟地滿足客戶的需求，從而獲得了在家政服務員和顧客之間的存在價值。
此模式管理規范、團隊建設少而精良；公司組建投入較大、風險較小，需大規模、大設施即可獲得高收益。公司全員實行六統一、二穩定的基準服務模式：即統一招工、統一培訓、統一工資發放、統一安排工作、統一后期管理、統一后期管理；穩定收入來源、穩定素質管理；
1、其實施的基本原則是：
1.1 統一招工：人們最擔心的就是安全保障。首先，該公司嚴把來源關，力求保姆來源清楚，歷史清白。逐一對保姆家庭背景調查初步篩選和品行調查合格后并建立檔案記載。
1.2 統一培訓：建立培訓基地，抓好崗前素質教育。這樣一來是提高勞動技能，使之進入家庭后能提供良好服務；另一方面服務心態的教育更為關鍵，訓練其有良好的職業心態，善于與雇主間建立良好的關系。
1.3統一工資發放：員工與雇主之間只存在服務與被服務的關系，兩者之間不直接發生經濟往來，且合作期間兩者面對的永遠是服務公司。
1.4統一安排工作：公司與雇主簽訂勞務合同，公司對員工和雇主實施全面、全程管理；家政服務員是作為公司的員工派遣給雇主，和公司簽有合同。使保姆從自由職業者變成“職業工人”，獲得一種歸屬感。
1.5 統一后期管理：由家政服務公司來保障兩者的安全、服務質量，平衡兩者的權益從而充分解決了雇主和家政服務員的后顧之憂。家政服務公司對家政服務員和其雇主實施全程的后期規范管理；通過家訪、電話等方式，監督服務質量，管理和教育保姆，協調雇主和保姆的關系。
1.6 穩定收入來源：公司獲得收益的是年度管理費而非一次性的中介費。
1.7 穩定素質管理：培訓人才，加強管理隊伍。該公司建立客戶服務部、督導部、培訓基地、外聯部等較完善的管理架構。
2、缺點：
2.1 資金起點：投資資金較大（一般要達80萬元左右）；
2.2 崗前培訓：要建立較大的培訓基地、
2.3 管理隊伍：管理難度較大，運作成本較高（建議以加盟為主要切入點）；
3、優點：
3.1 通過培訓、能較好保證服務質量，易于樹立口碑和品牌，對所有保姆上崗前都進行近一個月的全封閉崗前培訓，內容包括勞動技能及服務心態訓練、安全常識、法律條例、公司紀律等，這樣一來是提高勞動技能，使之進入家庭后能提供良好服務；
3.2 工資統管：公司發放工資的約束、后續跟蹤管理，按月給服務員發工資。服務員就有了歸屬感，覺得自己在上班，而不是做傳統意義上的保姆，加上公司能夠鎖定下游客戶，能夠提供大量的工作機會，服務員一般愿意留在公司。
3.3 營運收入：公司能夠獲得多個收入機會
3.3.1 由于有大量的新會員入會，一開始公司就能獲得一筆收入；
3.3.2 客戶在使用家政服務時，公司每月向客戶按約定的價格收取服務費；
3.3.3 公司再從服務員身上收取服務費的10%作為管理費。大量的服務員，每月收取的管理費就成為收入的主要部分。（公司有這種收入模式能夠保證運營收入的穩定增長，這家公司開始運作三個月，他們的收支就達到平衡，半年后公司就開始大幅盈利，在上規模的時候營利可觀，公司成長性較好）；
概述：
任何產品或服務實際上是一系列復雜活動的結果，包括公司與客戶之間、公司與家政服務員之間、家政服務員與客戶之間無數的經濟交易和制度安排，事實上通常被我們認為是產品或服務的東西，實際上是各種活動或價值創造系統中各角色之間關系的具體證明和體現。
從上述對比中，我們看到，兩個不同的價值系統所創造出來的價值完全不同，我們一直堅信：最大的效率是來自于有系統的價值鏈創新，有時這種創新甚至涉及到社會創新，一個公司關鍵的戰略任務是重新安排新的價值鏈中各參與角色的作用和他們之間的關系以及動員新的聯合體和各個角色去創造價值，即對復雜的商業系統進行連續的設計與再設計，不斷提升系統效率，獲得在上下游之間不可替代的存在價值。
因而建議，真正要把家政公司做大，一般選擇全程企業化方式較好。 市場定位以特色服務品種打響品牌。綜合上訴，通過市場考察后，根據自身的特點選好某一市場空隙、最有把握的業務品種十分重要。
